Programa de Radio Intervención Organizacional

Sinergía musical, la película

TNG trae a  Chile PASport

Sistema on line de Selección de Personal

¿En qué consiste?

Las tres herramientas on line de PASport

PASport cuenta con tres módulos de trabajo, uno de ellos es el de selección, el llamado “Contratación” de todas maneras presentamos la herramienta completa y luego nos dedicaremos al módulo que aquí interesa de forma exclusiva.

1.      Contratación

·         "Hacer coincidir el talento adecuado con el entorno adecuado"

•        La encuesta inicial que sirve para construir el perfil de cargo es llenada por las personas de RR.HH. y la línea que tienen interacción directa con el ocupante del cargo (ocupante actual, pares, jefes, etc.) y mide la importancia y la frecuencia de los comportamientos y las características necesarias para un puesto.

•        El perfil de candidato mide cuatro niveles de rasgos de personalidad: Dominación, extroversión, paciencia y conformidad.

•        El perfil de trabajo determina cuál de los postulantes puestos en el escenario real donde el candidato desempeñará sus funciones, será el mejor cualificado para el puesto.

•        El perfil de cargo también ofrecen una sugerencia para la publicación específica para el trabajo en cuestión.

•        Por último entrega una comparación de Perfiles de Trabajo y cada uno de los candidatos y para el entrevistador preguntas sugeridas permiten llevar a cabo entrevistas de la manera más eficaz.

2.      Venta

·         “Centrarse en las necesidades del comprador: resultados inmediatos”

·         Herramienta diseñada para ser utilizada para la fuerza de ventas que ya trabaja en una empresa.

•        La encuesta on line genera el propio perfil del vendedor y elaborar un perfil de su cliente.

•        Permite imprimir un informe de comparación entre los dos perfiles  para que el vendedor tenga en cuenta las diferencias en las tendencias comunicaciones y negociadoras de cada uno de ellos.

•        Entrega un completo  plan de acción para la realización de un presentación de ventas y sugiere su plan de acción paso a paso para el logro de un resultado satisfactorio.

3.      Comunicación

·         "Lo que necesita saber acerca de sus interlocutores y no sólo lo que pueden hacer por usted para satisfacer sus necesidades, sino por el contrario fortalecer relaciones ganar/ganar."

•        Las encuestas miden los niveles de cuatro rasgos de personalidad: dominancia, extroversión, paciencia y conformidad.

•        Yourself entrega su perfil como comunicador/negociador, y a partir del llenado de una encuesta sobre un amigo, un colega, o alguien del que le gustaría saber más entregará un segundo perfil, en este caso de su contraparte.

•        Esto permitirá revisar ambos perfiles y tener en cuenta las diferencias en los patrones de comunicación.

•        Esta información se puede imprimir en un informe confidencial.

•        Por último podrá utilizar el plan de acción para asegurar relaciones duraderas y de confianza.

Los entregables de PASport son:

• Gráficos de personalidad

• Temperamento (Aspectos básicos)

• Enmarascamiéntos  Emocionales que utilizan los evaluados

• Perfiles de Comunicación personal / Liderazgo

• Áreas Sensibles y posibles reacciones

• Necesidades de motivación

• Usos ineficientes / eficiente de las Fortalezas

• Los niveles de energía / niveles de estrés

• Planes de Acción

¿Cómo opera?

·         La operación de PASpor es sencilla y amigable y funciona 24/7, debe ser administrada por un área de la empresa, generalmente RR.HH. en su área de selección. No requiere ningún tipo de instalación previa, por lo que no ocupa espacio en los computadores. Sólo requiere una conexión a internet que asegure un ancho de banda suficiente. Puede ser administrado por una o más personas, por lo que se crea una página brandeada para la empres (logo, etc.) y claves de acceso con diferentes permisos, si fuera necesario para cada administrador.

·         El primer paso necesario es la generación del perfil de cargo, esta operación es única y si no hay cambios en el tiempo generará un nombre de cargo de uso ilimitado, para ello el administrador ingresará hasta 5 personas que completarán dos encuestas breves, para lo cual recibirán una clave vía mail y un link a la página del assessment center de la empresa, todo esto vía mail. Cuando todos hayan respondido, el administrador cerrará el proceso y obtendrá entonces el perfil de cargo.

·         El tercer paso es el citamiento de los candidatos, cada uno con su clave llenará sus encuestas on line, esto permite que el sistema se utilice en cualquier computador de la empresa quede este en el mismo edificio o en cualquier punto del país o del exterior, inclusive hay que tener en cuenta que el sistema opera en 8 idiomas y tiene en español una versión para España y una neutra para Latinoamérica que nosotros hemos adaptado especialmente para Chile.

·         Una vez que los candidatos hayan respondido, se cierra el proceso de cada uno de ellos, esto no debe ser simultáneo, por lo que los informes y una guía de entrevista se obtienen de forma inmediata, para que el evaluador decida si continúa o no el proceso con él.

·         Por último se ranquea a los candidatos para conformar las ternas que se decidan presentar al cliente o a la línea.

¿Cómo ha sido su recepción en nuestro país?

Nuestra consultora viene utilizando el sistema desde hace 3 años con excelente resultado dado la agilidad de los procesos y la administración eficiente de los recursos lo que es agradecido por los clientes dado que esto se refleja en los precios. Por otro lado hace 6 meses hemos tercerizado el uso en un Laboratorio de Análisis Clínicos con varias sucursales en Santiago y presencia de Arica a Punta Arenas los que les ha permitido desde Santiago, sede de RR.HH. unificar los criterios de selección y una disminución de costos notables.

¿Cuáles son sus ventajas?

Podemos enumerar las siguientes:

·         Funcionamiento 24/7

·         La misma herramienta sirve para evaluar a la totalidad de cargos y jerarquías de postulantes dado que construye perfiles de acuerdo a la necesidad particular de cada área y empresa.

·         Disminuye los costos.

·         Optimiza el uso del recurso profesional calificado que integra el departamento de RR.HH.

·         Unifica los criterios de selección.

·         Involucra a la línea en el proceso.

·         Las pruebas son de diseño exclusivo por lo que los candidatos no las conocen.

¿Cuánto tiempo lleva en el mercado, cuáles son sus principales clientes?

En el mercado global la herramienta lleva más de 15 años con una actualización permanente del instrumento.

Por tema de confidencialidad omitiré nombrar a los clientes nacionales, en el mundo es utilizado entre otros por: Nokia, Pizza Hut, El Hospital Clínico de la Universidad de Stanford, Walt Disney Company, Laboratorios Lilly, Servicios Motorizados de Australia, Budweiser, Fujitsu, etc.

¿Considera que es beneficioso este tipo de software para el proceso de selección?

El software es útil para los procesos de selección siempre y cuando su uso sea correcto y se complemente con la participación de profesionales idóneos que puedan a partir de su experiencia y conocimientos tomar las decisiones finales de incorporación o no de un postulante a una empresa determinada.

Consultas a: tng@thinkingnet.cl

Acerca de las Personas y la Gerencia de RR.HH. en la empresa del siglo XXI

Por: Gabriel Nicolaievsky, Gerente General  TNG

                En 1997 una de las editoriales ligada a la Universidad de Harvard, da a conocer al mundo extramuros de dicha universidad el trabajo de uno de sus académicos, Dave Ulrich, que se transformaría en un best seller en los círculos gerenciales y en la administración de personas en el universo organizacional, nos referimos a “Recursos Humanos Champions”, Editorial Granica, 1998, Buenos Aires, en su edición para nuestro idioma.

                El nombre “Champions” de por sí curioso, no se refiere a alguien que haya ganado una competencia, sino que nos remite a la edad media, cuando el “Campeón” de un ejército o en una justa de caballeros hacía referencia, al mejor de todos, en el sentido de adalid o paladín, cuyo significado: guía o cabeza, se refería al “defensor denodado de alguna persona (el rey, su señor o el honor de su dama) o de una causa. Es decir entonces que Ulrich se refiere en su libro a la gente de RR.HH. como los adalides o defensores de la causa de las personas o la gente que componen una empresa, su fuerza de trabajo, el elemento que da vida a la organización y que permite que esta cumpla su Misión, sus metas y objetivos.

                Ahora bien, ¿cómo una referencia a la edad media, uno de los momentos más oscuros en la historia de la humanidad, puede ser considerada como una luz nueva de lo que debe ser la gestión de Recursos Humanos en las organizaciones del siglo XXI? Considerando que queremos ver al momento en que vivimos como el de mayor capacidad creativa de todos los tiempos, un mundo absolutamente plano, en el sentido que a este término da Thomas L. Friedman, en su libro “El Mundo es Plano”, o sea un mundo donde fronteras y posibilidades de comercio y desarrollo exceden a los estados nacionales e inclusive a los límites entre empresa competidoras.

                Ulrich se refiere entonces a cómo, a partir de la gestión de RR.HH. se puede crear valor para las organizaciones y este tema, que debería ser un mandato para cada Departamento de Recursos Humanos, en cada empresa en que haya uno, es precisamente la idea revolucionaria que su libro trae.

                Supongo que a esta altura el lector se preguntará: ¿Cuál es la novedad? Y por qué escribir estas líneas acerca de una idea que ya cumplió casi 15 años, la respuesta, estimados amigos, la encontramos en la práctica real de la gestión de Recursos Humanos en las empresas, en la segunda década, así es, ya segunda década, de este nuevo siglo; dado que en la mayoría de los casos la gerencia de RR.HH. y en la excepción, algunas de sus áreas de gestión, no sólo que no aportan valor alguno, sino que son fervientes ejecutores de destrucción de valor, a esta altura del partido y dada la realidad salvajemente competitiva de nuestros tiempos, se constituye en una acción imperdonable.

                Antes de profundizar en este último planteamiento, creo conveniente refrescar la memoria, o ilustrar a los que no están familiarizados con las ideas de Ulrich, un breve punteo de los planteamientos principales.

Ulrich y sus ideas sobre lo que debiera ser la gestión actual de recursos humanos.

                El planteamiento fundamental del autor es desafiar a los profesionales de RR.HH. a realizar una migración en el norte de la gestión de personas al interior de las organizaciones, desde una actividad eminentemente transaccional (dar apoyo a las áreas de negocio en sus necesidades de mantención, búsqueda, selección, contratación y entrenamiento) hacia un área de gestión estratégica, donde RR.HH. se transforme en un socio en los negocios de la organización, convirtiendo a cada una de sus intervenciones en un generador de valor para los productos o servicios que la empresa entrega al mercado.

                Para que esta sociedad sea posible RR.HH debe cumplir con 4 roles específicos:

1.       Ser socio estratégico: Los profesionales de RR.HH: se convierten en socios estratégicos cuando participan en el proceso de definición de la estrategia empresarial, cuando hacen preguntas que llevan la estrategia a la acción y cuando diseñan prácticas de RR.HH. que se alinean con la estrategia empresarial.

2.       Ser experto en la administración de recursos humanos: Debe distinguir al profesional de RR.HH. su eficiencia administrativa, es decir su primer deber con respecto a la empresa es asegurar la eficiencia administrativa de la gestión de RR.HH. Nos referimos aquí a todas las funciones de carácter higiénico que competen a esta gerencia.

3.       Ser el defensor de los trabajadores: Deben ser defensores de los trabajadores y su voz frente a la empresa (distinto al rol sindical). Deben invertir su tiempo en conocer a los trabajadores y deben entrenar y alentar a los gerentes a que conozcan a sus trabajadores y generen relaciones de confianza con estos.

4.       Ser agente de cambio: Las organizaciones siempre están cambiando dado que la sociedad a la que sirven está en permanente transformación. La naturaleza del ser humano es conservadora, por lo tanto resistente al cambio. Es tarea de RR.HH. ser agente de cambio, es decir propiciarlo y buscar los mecanismos para que este suceda.

Este papel de Recursos Humanos como Business Partner (Socio del Negocio) surge ante la necesidad de enfrentar 8 desafíos que impone la realidad competitiva a las organizaciones de nuestro tiempo, ellos son:

1.       La globalización,

2.       La continuidad de la cadena de valor,

3.       El aseguramiento de la rentabilidad del negocio,

4.       Centrarse en las capacidades de las personas y la organización,

5.       Gestionar y facilitar el cambio,

6.       Incorporar las nuevas tecnologías,

7.       Tener la capacidad de atraer, medir y retener el talento y el capital humano, y

8.       Tener en cuenta que la racionalización de los recursos no siempre es transformadora.

Para dar respuesta a estos desafíos la administración racional de personas al interior de las organizaciones debe generar tres tipos de roles, el primero de ellos es lo que llamaremos el centro de servicios centralizados y estos pueden ser de carácter interno o tercerizados.  El segundo de ellos, son los llamados roles de especialidad y encontramos aquí cargos de dos tipologías, de especialidad administrativa, cómo es por ejemplo el Payroll, contratos, altas, pagos de leyes sociales, entre otros y aquellos de especialidad funcional como son: reclutamiento y selección, entrenamiento, administración del talento, por nombrar algunos. Por último el tercer tipo de rol a crear son los que llamaremos generalistas de RR.HH., estos son profesionales a cargo de un área del negocio y donde participan de su gestión estratégica y vinculan al negocio con los servicios entregados por RR.HH. a partir de integrarse como miembro de los equipos de la línea como uno más y además como asesores de las distintas gerencias en la tarea de gestionar a sus equipos que cada uno de ellos tiene como función indelegable.

Para el cumplimiento de este planteamiento, los profesionales de RR.HH. deben prepararse y salir del espacio de comodidad logrado a través de los años y que les permitirá de una vez derribar la mitología instalada en la línea con prejuicios tales como:

·         Los que trabajan en recursos humanos quieren ser populares o les gusta la gente.

·         Cualquier persona puede trabajar en recursos humanos,

·         Las tareas de recursos humanos son de carácter soft y por lo tanto no deben rendir cuentas,

·         RR.HH. sólo se centra en los costos que deben ser controlados,

·         Recursos humanos es la policía organizacional y su tarea está centrada en que la gente cumpla normas y reglamentos,

·         RR.HH. son puras modas que poco aportan a la tarea y al negocio.

Muchos de estos mitos son alimentados por las actitudes de los propios profesionales de Recursos Humanos, quiere decir entonces, que para desterrarlos no alcanza con la implementación de nuevos estándares y procedimientos, sino que se requiere un cambio profundo en las convicciones de estos profesionales, pero sobre todo en el tipo de capacidades y competencias para el ejercicio de los cargos.

¿A que nos referimos con la construcción de valor desde RR.HH?

                ¿Te has preguntado alguna vez cómo es vista la gerencia de RR.HH. al interior de tu empresa? ¿Usan nombres tales como “Recursos inhumanos” para referirse a ella? 

Recursos Humanos y su plan estratégico para convertirse en socio del negocio.

                El primer punto a tener en cuenta es ¿Cuál es el espacio para transformar a RR.HH. en socio del negocio?  La pregunta no es banal, dado que en muchas organizaciones este espacio no está dado y requiere un esfuerzo para concretar su generación. Y es a partir de esta idea que surge una segunda pregunta, ¿Tiene la empresa el interés de que la gerencia de RR.HH. participe en esta sociedad a la que hacemos referencia? Es decir, ¿su voz es una voz autorizada en términos de conocimiento del negocio, tiene la capacidad de realizar aportes para administrar las fricciones que enfrenta la organización de cara a la competitividad de los tiempos actuales y el requerimiento de flexibilidad y capacidad de adaptación a dicha demanda y la consabida resistencia al cambio que esto produce? La propia gerencia de RR.HH. ¿está cómoda con su rol de staff y con la gestión de actividades de tipo transaccional que implica dar servicios a partir de los requerimientos de la línea, es decir de forma reactiva? Y si esta situación no le produce comodidad, ¿tiene la gerencia y sus integrantes las competencias para instalarse en este nuevo rol?

                A partir del intento de dar respuesta a estos interrogantes es que surge la necesidad de establecer un plan estratégico para el área de Recursos Humanos, de manera que la transición de modelo sea un proceso planificado y ordenado, capaz de generar las herramientas de apoyo que requiere su tarea, esté preparado para entregar las competencias necesarias para esta nueva gestión a sus colaboradores y, de no ser esto posible, recurra al mercado para obtener los profesionales idóneos; pero sobre todo para que genere en la organización la capacidad de gestionarse a partir de este nuevo modelo, donde “el problema de los recursos humanos no es el problema de Recursos Humanos” sino de la organización como un todo.

                Esta última frese encierra la piedra basal de las dificultades pare el desarrollo de este modelo en las empresas que se han acostumbrado, desde hace mucho tiempo, a que los problemas de la gente son de RR.HH. área absolutamente de apoyo, que gasta los recursos que generan las gerencias productivas de la organización y que sólo se justifica su existencia si su presencia pasa lo más desapercibida posible, teniendo en cuenta que su mayor visibilidad se produce en el momento en que se equivoca o que su respuesta o servicio no es oportuno.

                Pero entonces ¿Por dónde comenzar este arduo camino de transformación? Obviamente que el punto de largada es la alta gerencia y la definición del plan estratégico de la organización. Y aquí, a partir de nuestra experiencia como consultores, podemos decir que no importa el tamaño ni el origen de la empresa, sino que de la definición del papel que tiene el capital humano en la consecución de las metas organizacionales.

                En los últimos años hemos trabajado con varios tipos de empresas, algunas de ellas que enfocan su éxito en el prestigio y trayectoria de la marca y en la calidad de sus productos, que dado ese prestigio el mercado acepta como buenos, ocupando la gente un simple rol ejecutor pasivo de dicha estrategia que sólo será medida por el volumen de las ventas, estableciéndose como variable principal de competencia en el mercado al precio. En el ejemplo que nos ocupa se monta un escenario donde la variable RR.HH. es sólo un costo; y para tu información estimado lector estamos hablando de una multinacional estadounidense que es reconocida como el mayor jugador de su industria a nivel mundial, pero donde la gente tiene una permanente sensación de abandono, por lo menos en su filial chilena, añorando un pasado glorioso y buscando, en especial sus talentos, de forma permanente otros destinos. En este caso RR.HH. cumple un rol eminentemente higiénico de carácter bastante reducido dado que la mayoría de sus servicios son tercerizados o centralizados regionalmente fuera de Chile. A pesar entonces del tamaño de la empresa la dotación de RR.HH. es mínima y se ocupa fundamentalmente de tareas administrativas.

                Otro grupo de empresas con las que nos ha tocado trabajar y que diría son la mayoría, tienen un discurso corporativo que menciona a RR.HH. como el centro de su accionar pero que en la práctica dicha afirmación es contradicha día a día por la forma en que se ejecuta la tarea y donde el trabajo de RR.HH. es entonces eminentemente paliativo en el sentido que trata de reparar las fallas en el liderazgo de la línea y el consiguiente  mal clima interno que dicha situación produce. Como ejemplo de esto señalaremos a una empresa multinacional de origen chileno que agrega a lo dicho anteriormente una desorganización evidente en sus políticas y planes de RR.HH. entre la gerencia corporativa del área y sus filiales.

                El último tipo de organización es aquella donde la estrategia de RR.HH. es uno de los pilares fundamentales para la acción estratégica dado que en el capital humano de excelencia basa tanto sus estrategias de desarrollo futuro, inversiones y competencias en un mercado cómo el de commoditys   no renovables, en el caso del ejemplo que nos ocupa, líder mundial del negocio y con una vasta presencia en Latinoamérica.

            En esta organización, luego de la toma de decisión corporativa mundial de modificar su modelo de gestión y donde nos tocó realizar este cambio en el modelo de gestión de RR.HH. para transformarlo de un área eminentemente reactiva a la de transformar su gestión en una alianza estratégica de su gestión en conformidad con los lineamientos del negocio. Esta decisión tomada en el año 2009 se transformó en un arduo proceso de planificación que ocupó la totalidad del año 2010 con la intervención de distintas áreas tanto tecnológicas como de gestión apoyadas por diversas consultoras tanto internacionales como locales en cada uno de los once negocios que la corporación desarrolla en el mundo, siendo en uno de ellos y que tiene sus oficinas centrales en Chile donde nos tocó intervenir como consultora. Para ello Thinking Net Group conformó un comité de planificación conjunta con el HR Resourcing & Development Manager y la Team Líder del proyecto.

 

            Este comité luego de un trabajo de análisis y planificación desarrolló el modelo de intervención para cada uno de los tres tipos de perfiles que actúan en el departamento de RR.HH. de cada una de las filiales del negocio tanto a nivel corporativo local y sus centros productivos en Chile, USA y Oceanía.

 

            En los esquemas siguientes presentamos el modelo de intervención para la certificación de los ejecutores de dichos cargos (HR Administrators, HR Business Partners y HR Specialists)

PROGRAMA PARA HR ADMINISTRATORS 

PROGRAMA PARA HR BUSINESS PARTNERS

PROGRAMA PARA HR SPECIALISTS

Tal como se puede observar en los tres esquemas representativos de cada uno de los programas de estudio, el módulo 1 “El nuevo rol de la administración de RR.HH. es coincidente para todos los participantes siendo su desarrollo temático el siguiente:

Unidad 1: El modelo de gestión de HR en XXX.

•       XXX y su modelo de negocio

•       Descripción del modelo de administración de HR en XXX

•       Global Jobs (HR Admin  y BP)

•       Los especialistas de HR

•       El código de conducta del negocio

Unidad 2: HR como socio estratégico

•       Conocimiento del negocio

•       El significado de una estrategia de largo plazo

•       ¿Qué puede aportar HR al desarrollo de la estrategia del negocio?

•       ¿Cómo aportar al desarrollo de la estrategia?

•       Herramientas y estrategias de HR al servicio del desarrollo de la estrategia del negocio.

Unidad 3: El experto en administración de personas (Business Partner)

•       La influencia de la expertise

•        Liderazgo desde el conocimiento

•       Convertirse en coach/ consejero del Line Manager

•       Conocimientos necesarios para el cargo.

Unidad 4: El ciclo de HR

•       Talento, atracción y reclutamiento

•       Selección: Job description, competencias y procedimientos

•       Contratación

•       Inducción

•       Administración de HR

•       Capacitación y desarrollo de carrera

•       Retención

•       Evaluación del desempeño

•       Fin de la relación laboral.

Unidad 5: La voz de los empleados

•       Representatividad de la fuerza laboral frente al line manager.

•       Generación de confianza y respeto desde la expertise

•       Capacidad de escucha y manejo de la información, confidencialidad y uso de la misma.

Unidad 6: HR como agente de cambio

•       Organización, estructura  y necesidad de cambio

•       Manejo de la resistencia

•       Planificación del cambio y administración de los procesos

•       El BP como negociador entre los actores del cambio

Unidad 7: La comunidad HR

•       El BP como facilitador de la relación entre la línea y la comunidad de HR

•       La relación y los servicios requeridos y esperables de los especialistas

Unidad 8: Proveedores de servicios externos

•       Búsqueda de servicios externos

•       Relaciones con consultores independientes y consultoras

•       Otros servicios.

Cierre

                Como se puede observar la programación está centrada en habilidades soft, salvo en el caso de los HR Admin, donde fue absolutamente necesario nivelar los conocimientos de SAP, para la posterior migración a 1SAP en todo el proceso de gestión tanto en HR como en cualquier otro proceso de la compañía.

                Los módulos designados en cada programa fueron de carácter obligatorio para los actuales o futuros ocupantes de los cargos, de todas maneras sí el ejecutante de un cargo quería asistir a algún módulo de otro cargo, debía coordinarlo con su jefatura y de esa forma podía asistir,

                Este programa con pequeñas modificaciones fue estandarizado para ser repetido una vez al año para certificar a los nuevos ocupantes en los cargos diseñados.

NOTA:  Para cualquier consulta o comentario puedes dirigirte a gabrieln@thinkingnet.cl

Coaching, el modelo de Thinking Net Group Consultores

COACHING

PROCESO DE DESARROLLO PERSONALIZADO

Por: Gabriel Nicolaievsky Gerente General de TNG gabrieln@thinkingnet.cl

El Coaching ha probado ser una de las técnicas más poderosas en el ONE – on – ONE management para alcanzar el máximo nivel de potencial de los ejecutivos de las organizaciones en que la misma se emplea.

El Coaching, algo así como entrenamiento personalizado, tiene sus raíces en los inicios del Psicoanálisis, es con el surgimiento de esta técnica terapéutica a finales del siglo XIX que su creador instaura lo que    se denominó “la supervisión”.

              

Este proceso donde un psicoanalista expone el caso de un paciente ante otro, generalmente de mayor experiencia, con el objetivo de supervisar la estrategia del tratamiento, fue tomado luego ya en el siglo XX por la Educación, con la llamada Supervisión Educativa, en la que un docente también presenta  el proceso que lleva con su curso  ante un experto educacional de mayor trayectoria.

A partir de estos bagajes, de la Psicología y la Educación, los expertos en Management adaptaron el modelo en lo que se conoce como “Supervisión Laboral” o “Coaching”, transformándolo en un espacio de aprendizaje personalizado, donde una persona expone sus vivencias laborales del día a día, incluyendo los planes estratégicos y operativos para el área que dirige o las dificultades que se le presentan con sus superiores o sub alternos de manera de trabajar dicho material con un supervisor externo (Consultor o Coacher).

Este espacio necesita de un encuadre de confidencialidad y confianza, elementos imprescindibles para que lo trabajado sea realmente lo que el coachee necesita.

Es importante señalar que no es un espacio terapéutico a pesar que la persona  muestra sus dificultades  personales con  la  tarea. Por el contrario el material de trabajo es precisamente “el trabajo” es decir la labor profesional desempeñada por el individuo.

A  lo  largo  de  las  últimas  décadas  las  mayores  corporaciones  del mundo han capacitado a sus gerentes para transformarlos  en coachers              idóneos para   lograr   que   los   grupos  que   dirigen   se transformen en equipos de “Alto Rendimiento”. Esta inversión ha impactado de forma directa en los resultados de dichas compañías, no sólo en lo referente al logro de metas económicas, sino que además, en la generación de espacios de trabajo más abiertos, motivantes y creativos generando entonces mayores índices de productividad.

Sin embargo hay casos en que el coaching interno no rinde los frutos esperados, a veces por dificultades que se presentan en las relaciones y la comunicación entre las partes, otras porque se necesitan de conocimientos  específicos  y una  distancia  mayor  con la  conflictiva diaria, situación que se logra sólo con la intervención de un coacher externo.

TNG Consultores ha desarrollado un modelo propio de Coaching, lo que nos ha posibilitado trabajar con más de cien ejecutivos de distintas empresas del país y el extranjero.

Nuestro equipo desarrolla un trabajo en dos áreas:

1. Capacitación de Gerentes como coachers, utilizando como base el Programa de “Dirección Eficaz” desarrollado por  Persona en el que los participantes son medidos en distintas habilidades como conductores y supervisores de equipo.

2. Programa de Coaching Individual: Este es un proceso FACE to

FACE que se desarrolla en tres etapas:

·  Diagnóstico  individual  con  una  herramienta  de  360°  de manera de conocer de la forma más acabada posible las fortalezas y debilidades del futuro coachee.

·  Programa de un máximo de doce sesiones individuales de una hora y media de duración cada una, una vez a la semana a lo   largo de por lo menos tres meses.  El programa de las mismas es:

·  Analizar los resultados del diagnóstico 360º

·  Desarrollar  un  programa  de  entrenamiento  individual para cada coachee.

Orientarlos   sobre   mecanismos  de   cambio   de las Conductas no deseadas. Asistirlos en el mejor aprovechamiento del tiempo.

·   Trabajar   sobre   las   dificultades   personales   y   los problemas que enfrenta en la tarea cada uno de ellos

·  Diagnóstico de salida con el 360º de manera de observar la orientación del cambio en una última sesión de Feed Back donde además se planean estrategias de seguimiento en el desarrollo personal.

En algunos casos estos programas pueden ser combinados con desarrollos mayores en procesos de entrenamiento en Habilidades Gerenciales o en sesiones de Coaching Grupales en las que se trabajan las dificultades de los equipos en el logro de un Alto Desempeño.

Por último es importante destacar que el Coaching facilita no sólo el trabajo personalizado con las dificultades reales de los ejecutivos, sino que    permite un  mejor aprovechamiento de los presupuestos  de capacitación de las empresas ya que no hay un trabajo con casos ficticios en ningún momento, el caso es el propio individuo.

Por otro lado ordena los conocimientos ya adquiridos en el pasado entregándole a cada coachee un plan individual de gestión que contempla sus   fortalezas  y  debilidades reales permitiéndoles finalmente ser más eficientes en el desempeño de sus cargos.

Es importante agregar aquí que en el último tiempo han acudido a nosotros ejecutivos y profesionales de forma personal y por su propia iniciativa para  realizar un trabajo de desarrollo de sus propias actividades como líderes o en otras circunstancias para analizar los mejores caminos que debe seguir su carrera profesional,

Comunícate  con   nosotros  a   los   teléfonos   (02)   22121840  y

22121382, o al mail tng@thinkingnet,cl o visita nuestra página web en www.thinkingnet,cl