Acerca de las Personas y la Gerencia de RR.HH. en la empresa del
siglo XXI
Por:
Gabriel Nicolaievsky, Gerente General
TNG
En 1997
una de las editoriales ligada a la Universidad de Harvard, da a conocer al
mundo extramuros de dicha universidad el trabajo de uno de sus académicos, Dave
Ulrich, que se transformaría en un best seller en los círculos gerenciales y en
la administración de personas en el universo organizacional, nos referimos a “Recursos Humanos Champions”, Editorial
Granica, 1998, Buenos Aires, en su edición para nuestro idioma.
El
nombre “Champions” de por sí curioso, no se refiere a alguien que haya
ganado una competencia, sino que nos remite a la edad media, cuando el
“Campeón” de un ejército o en una justa de caballeros hacía referencia, al
mejor de todos, en el sentido de adalid o paladín, cuyo significado: guía o
cabeza, se refería al “defensor denodado de alguna persona (el rey, su señor o
el honor de su dama) o de una causa. Es decir entonces que Ulrich se refiere en
su libro a la gente de RR.HH. como los adalides o defensores de la causa de las
personas o la gente que componen una empresa, su fuerza de trabajo, el elemento
que da vida a la organización y que permite que esta cumpla su Misión, sus
metas y objetivos.
Ahora
bien, ¿cómo una referencia a la edad media, uno de los momentos más oscuros en
la historia de la humanidad, puede ser considerada como una luz nueva de lo que
debe ser la gestión de Recursos Humanos en las organizaciones del siglo XXI?
Considerando que queremos ver al momento en que vivimos como el de mayor
capacidad creativa de todos los tiempos, un mundo absolutamente plano, en el
sentido que a este término da Thomas
L. Friedman, en su libro “El Mundo es Plano”, o sea un mundo donde fronteras y
posibilidades de comercio y desarrollo exceden a los estados nacionales e
inclusive a los límites entre empresa competidoras.
Ulrich se refiere entonces a cómo,
a partir de la gestión de RR.HH. se puede crear valor para las organizaciones y
este tema, que debería ser un mandato para cada Departamento de Recursos
Humanos, en cada empresa en que haya uno, es precisamente la idea revolucionaria
que su libro trae.
Supongo que a esta altura el
lector se preguntará: ¿Cuál es la novedad? Y por qué escribir estas líneas
acerca de una idea que ya cumplió casi 15 años, la respuesta, estimados amigos,
la encontramos en la práctica real de la gestión de Recursos Humanos en las
empresas, en la segunda década, así es, ya segunda década, de este nuevo siglo;
dado que en la mayoría de los casos la gerencia de RR.HH. y en la excepción,
algunas de sus áreas de gestión, no sólo que no aportan valor alguno, sino que
son fervientes ejecutores de destrucción de valor, a esta altura del partido y
dada la realidad salvajemente competitiva de nuestros tiempos, se constituye en
una acción imperdonable.
Antes de profundizar en este
último planteamiento, creo conveniente refrescar la memoria, o ilustrar a los
que no están familiarizados con las ideas de Ulrich, un breve punteo de los
planteamientos principales.
Ulrich y sus ideas sobre lo que
debiera ser la gestión actual de recursos humanos.
El planteamiento fundamental del
autor es desafiar a los profesionales de RR.HH. a realizar una migración en el
norte de la gestión de personas al interior de las organizaciones, desde una
actividad eminentemente transaccional (dar apoyo a las áreas de negocio en sus
necesidades de mantención, búsqueda, selección, contratación y entrenamiento)
hacia un área de gestión estratégica, donde RR.HH. se transforme en un socio en
los negocios de la organización, convirtiendo a cada una de sus intervenciones
en un generador de valor para los productos o servicios que la empresa entrega
al mercado.
Para que esta sociedad sea
posible RR.HH debe cumplir con 4 roles específicos:
1. Ser socio estratégico: Los
profesionales de RR.HH: se convierten en socios estratégicos cuando participan
en el proceso de definición de la estrategia empresarial, cuando hacen
preguntas que llevan la estrategia a la acción y cuando diseñan prácticas de RR.HH.
que se alinean con la estrategia empresarial.
2. Ser experto en la administración de recursos
humanos: Debe distinguir al profesional de RR.HH. su eficiencia
administrativa, es decir su primer deber con respecto a la empresa es asegurar
la eficiencia administrativa de la gestión de RR.HH. Nos referimos aquí a todas
las funciones de carácter higiénico que competen a esta gerencia.
3. Ser el defensor de los trabajadores: Deben ser
defensores de los trabajadores y su voz frente a la empresa (distinto al rol
sindical). Deben invertir su tiempo en conocer a los trabajadores y deben
entrenar y alentar a los gerentes a que conozcan a sus trabajadores y generen
relaciones de confianza con estos.
4. Ser agente de cambio: Las
organizaciones siempre están cambiando dado que la sociedad a la que sirven
está en permanente transformación. La naturaleza del ser humano es
conservadora, por lo tanto resistente al cambio. Es tarea de RR.HH. ser agente
de cambio, es decir propiciarlo y buscar los mecanismos para que este suceda.
Este
papel de Recursos Humanos como Business Partner (Socio del Negocio) surge ante
la necesidad de enfrentar 8 desafíos que impone la realidad competitiva a las
organizaciones de nuestro tiempo, ellos son:
1.
La globalización,
2.
La continuidad de la cadena de valor,
3.
El aseguramiento de la rentabilidad del negocio,
4.
Centrarse en las capacidades de las personas y
la organización,
5.
Gestionar y facilitar el cambio,
6.
Incorporar las nuevas tecnologías,
7.
Tener la capacidad de atraer, medir y retener
el talento y el capital humano, y
8.
Tener en cuenta que la racionalización de los
recursos no siempre es transformadora.
Para
dar respuesta a estos desafíos la administración racional de personas al
interior de las organizaciones debe generar tres tipos de roles, el primero de
ellos es lo que llamaremos el centro de servicios centralizados y estos pueden
ser de carácter interno o tercerizados. El
segundo de ellos, son los llamados roles de especialidad y encontramos aquí
cargos de dos tipologías, de especialidad administrativa, cómo es por ejemplo
el Payroll, contratos, altas, pagos de leyes sociales, entre otros y aquellos
de especialidad funcional como son: reclutamiento y selección, entrenamiento,
administración del talento, por nombrar algunos. Por último el tercer tipo de
rol a crear son los que llamaremos generalistas de RR.HH., estos son
profesionales a cargo de un área del negocio y donde participan de su gestión
estratégica y vinculan al negocio con los servicios entregados por RR.HH. a
partir de integrarse como miembro de los equipos de la línea como uno más y
además como asesores de las distintas gerencias en la tarea de gestionar a sus
equipos que cada uno de ellos tiene como función indelegable.
Para
el cumplimiento de este planteamiento, los profesionales de RR.HH. deben
prepararse y salir del espacio de comodidad logrado a través de los años y que
les permitirá de una vez derribar la mitología instalada en la línea con
prejuicios tales como:
·
Los que trabajan en recursos humanos quieren
ser populares o les gusta la gente.
·
Cualquier persona puede trabajar en recursos
humanos,
·
Las tareas de recursos humanos son de carácter
soft y por lo tanto no deben rendir cuentas,
·
RR.HH. sólo se centra en los costos que deben
ser controlados,
·
Recursos humanos es la policía organizacional
y su tarea está centrada en que la gente cumpla normas y reglamentos,
·
RR.HH. son puras modas que poco aportan a la
tarea y al negocio.
Muchos
de estos mitos son alimentados por las actitudes de los propios profesionales
de Recursos Humanos, quiere decir entonces, que para desterrarlos no alcanza
con la implementación de nuevos estándares y procedimientos, sino que se
requiere un cambio profundo en las convicciones de estos profesionales, pero
sobre todo en el tipo de capacidades y competencias para el ejercicio de los
cargos.
¿A
que nos referimos con la construcción de valor desde RR.HH?
¿Te
has preguntado alguna vez cómo es vista la gerencia de RR.HH. al interior de tu
empresa? ¿Usan nombres tales como “Recursos inhumanos” para referirse a
ella?
Recursos
Humanos y su plan estratégico para convertirse en socio del negocio.
El
primer punto a tener en cuenta es ¿Cuál es el espacio para transformar a RR.HH.
en socio del negocio? La pregunta no es
banal, dado que en muchas organizaciones este espacio no está dado y requiere
un esfuerzo para concretar su generación. Y es a partir de esta idea que surge
una segunda pregunta, ¿Tiene la empresa el interés de que la gerencia de RR.HH.
participe en esta sociedad a la que hacemos referencia? Es decir, ¿su voz es
una voz autorizada en términos de conocimiento del negocio, tiene la capacidad
de realizar aportes para administrar las fricciones que enfrenta la
organización de cara a la competitividad de los tiempos actuales y el
requerimiento de flexibilidad y capacidad de adaptación a dicha demanda y la
consabida resistencia al cambio que esto produce? La propia gerencia de RR.HH.
¿está cómoda con su rol de staff y con la gestión de actividades de tipo
transaccional que implica dar servicios a partir de los requerimientos de la
línea, es decir de forma reactiva? Y si esta situación no le produce comodidad,
¿tiene la gerencia y sus integrantes las competencias para instalarse en este
nuevo rol?
A
partir del intento de dar respuesta a estos interrogantes es que surge la
necesidad de establecer un plan estratégico para el área de Recursos Humanos,
de manera que la transición de modelo sea un proceso planificado y ordenado,
capaz de generar las herramientas de apoyo que requiere su tarea, esté
preparado para entregar las competencias necesarias para esta nueva gestión a
sus colaboradores y, de no ser esto posible, recurra al mercado para obtener
los profesionales idóneos; pero sobre todo para que genere en la organización
la capacidad de gestionarse a partir de este nuevo modelo, donde “el problema de los recursos humanos no es
el problema de Recursos Humanos” sino de la organización como un todo.
Esta
última frese encierra la piedra basal de las dificultades pare el desarrollo de
este modelo en las empresas que se han acostumbrado, desde hace mucho tiempo, a
que los problemas de la gente son de RR.HH. área absolutamente de apoyo, que
gasta los recursos que generan las gerencias productivas de la organización y
que sólo se justifica su existencia si su presencia pasa lo más desapercibida
posible, teniendo en cuenta que su mayor visibilidad se produce en el momento
en que se equivoca o que su respuesta o servicio no es oportuno.
Pero
entonces ¿Por dónde comenzar este arduo camino de transformación? Obviamente
que el punto de largada es la alta gerencia y la definición del plan
estratégico de la organización. Y aquí, a partir de nuestra experiencia como
consultores, podemos decir que no importa el tamaño ni el origen de la empresa,
sino que de la definición del papel que tiene el capital humano en la consecución de las metas organizacionales.
En
los últimos años hemos trabajado con varios tipos de empresas, algunas de ellas
que enfocan su éxito en el prestigio y trayectoria de la marca y en la calidad
de sus productos, que dado ese prestigio el mercado acepta como buenos,
ocupando la gente un simple rol ejecutor pasivo de dicha estrategia que sólo
será medida por el volumen de las ventas, estableciéndose como variable
principal de competencia en el mercado al precio. En el ejemplo que nos ocupa
se monta un escenario donde la variable RR.HH. es sólo un costo; y para tu
información estimado lector estamos hablando de una multinacional estadounidense
que es reconocida como el mayor jugador de su industria a nivel mundial, pero
donde la gente tiene una permanente sensación de abandono, por lo menos en su
filial chilena, añorando un pasado glorioso y buscando, en especial sus
talentos, de forma permanente otros destinos. En este caso RR.HH. cumple un rol
eminentemente higiénico de carácter bastante reducido dado que la mayoría de
sus servicios son tercerizados o centralizados regionalmente fuera de Chile. A
pesar entonces del tamaño de la empresa la dotación de RR.HH. es mínima y se
ocupa fundamentalmente de tareas administrativas.
Otro
grupo de empresas con las que nos ha tocado trabajar y que diría son la
mayoría, tienen un discurso corporativo que menciona a RR.HH. como el centro de
su accionar pero que en la práctica dicha afirmación es contradicha día a día
por la forma en que se ejecuta la tarea y donde el trabajo de RR.HH. es
entonces eminentemente paliativo en el sentido que trata de reparar las fallas
en el liderazgo de la línea y el consiguiente mal clima interno que dicha situación produce.
Como ejemplo de esto señalaremos a una empresa multinacional de origen chileno
que agrega a lo dicho anteriormente una desorganización evidente en sus
políticas y planes de RR.HH. entre la gerencia corporativa del área y sus
filiales.
El
último tipo de organización es aquella donde la estrategia de RR.HH. es uno de
los pilares fundamentales para la acción estratégica dado que en el capital
humano de excelencia basa tanto sus estrategias de desarrollo futuro,
inversiones y competencias en un mercado cómo el de commoditys no renovables, en el caso del ejemplo que
nos ocupa, líder mundial del negocio y con una vasta presencia en
Latinoamérica.
En esta organización, luego de la toma de
decisión corporativa mundial de modificar su modelo de gestión y donde nos tocó
realizar este cambio en el modelo de gestión de RR.HH. para transformarlo de un
área eminentemente reactiva a la de transformar su gestión en una alianza
estratégica de su gestión en conformidad con los lineamientos del negocio. Esta
decisión tomada en el año 2009 se transformó en un arduo proceso de
planificación que ocupó la totalidad del año 2010 con la intervención de
distintas áreas tanto tecnológicas como de gestión apoyadas por diversas
consultoras tanto internacionales como locales en cada uno de los once negocios
que la corporación desarrolla en el mundo, siendo en uno de ellos y que tiene
sus oficinas centrales en Chile donde nos tocó intervenir como consultora. Para
ello Thinking Net Group conformó un comité de planificación conjunta con el HR Resourcing & Development Manager
y la Team Líder del proyecto.
Este
comité luego de un trabajo de análisis y planificación desarrolló el modelo de
intervención para cada uno de los tres tipos de perfiles que actúan en el
departamento de RR.HH. de cada una de las filiales del negocio tanto a nivel
corporativo local y sus centros productivos en Chile, USA y Oceanía.
En los esquemas siguientes presentamos el modelo de intervención para la certificación de los ejecutores de dichos cargos (HR Administrators, HR Business Partners y HR Specialists)
PROGRAMA PARA HR ADMINISTRATORS
PROGRAMA PARA HR SPECIALISTS
Tal como se puede observar en los tres
esquemas representativos de cada uno de los programas de estudio, el módulo 1
“El nuevo rol de la administración de RR.HH. es coincidente para todos los
participantes siendo su desarrollo temático el siguiente:
Unidad 1: El modelo de gestión de HR
en XXX.
•
XXX y su modelo de negocio
•
Descripción del modelo de administración de HR
en XXX
•
Global Jobs (HR Admin y BP)
•
Los especialistas de HR
•
El código de conducta del negocio
Unidad 2: HR como socio estratégico
•
Conocimiento del negocio
•
El significado de una estrategia de largo
plazo
•
¿Qué puede aportar HR al desarrollo de la
estrategia del negocio?
•
¿Cómo aportar al desarrollo de la estrategia?
•
Herramientas y estrategias de HR al servicio
del desarrollo de la estrategia del negocio.
Unidad 3: El experto en administración
de personas (Business Partner)
•
La influencia de la expertise
•
Liderazgo desde el conocimiento
•
Convertirse en coach/ consejero del Line
Manager
•
Conocimientos necesarios para el cargo.
Unidad 4: El ciclo de HR
•
Talento, atracción y reclutamiento
•
Selección: Job description, competencias y
procedimientos
•
Contratación
•
Inducción
•
Administración de HR
•
Capacitación y desarrollo de carrera
•
Retención
•
Evaluación del desempeño
•
Fin de la relación laboral.
Unidad 5: La voz de los empleados
•
Representatividad de la fuerza laboral frente
al line manager.
•
Generación de confianza y respeto desde la
expertise
•
Capacidad de escucha y manejo de la
información, confidencialidad y uso de la misma.
Unidad 6: HR como agente de cambio
•
Organización, estructura y necesidad de cambio
•
Manejo de la resistencia
•
Planificación del cambio y administración de
los procesos
•
El BP como negociador entre los actores del
cambio
Unidad 7: La comunidad HR
•
El BP como facilitador de la relación entre la
línea y la comunidad de HR
•
La relación y los servicios requeridos y
esperables de los especialistas
Unidad 8: Proveedores de servicios
externos
•
Búsqueda de servicios externos
•
Relaciones con consultores independientes y
consultoras
•
Otros servicios.
Cierre
Como se puede observar la
programación está centrada en habilidades soft, salvo en el caso de los HR
Admin, donde fue absolutamente necesario nivelar los conocimientos de SAP, para
la posterior migración a 1SAP en todo el proceso de gestión tanto en HR como en
cualquier otro proceso de la compañía.
Los módulos designados en cada
programa fueron de carácter obligatorio para los actuales o futuros ocupantes
de los cargos, de todas maneras sí el ejecutante de un cargo quería asistir a
algún módulo de otro cargo, debía coordinarlo con su jefatura y de esa forma
podía asistir,
Este programa con pequeñas
modificaciones fue estandarizado para ser repetido una vez al año para
certificar a los nuevos ocupantes en los cargos diseñados.
NOTA: Para
cualquier consulta o comentario puedes dirigirte a gabrieln@thinkingnet.cl
Los felicito por el enfoque que estan dando a la formación de quienes deben Gestionar el Desarrollo Humano en las Organizaciones. Me identifico con ese enfoque pues, actualmente trabajo en un Sistema de Control de Gestión de la Capacitación y Desarrollo, alineado con la Planeación Estratégica de la Organización y su respectivo Balanced Scorecard. Proporcionando así una visión panorámica a la Empresa sobre el desarrollo integral de su personal.
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