El 2010 y los equipos, un año privilegiado de ejemplos.

A partir de una serie de hechos nacionales e internacionales hemos tenido una aproximación interesante al fenómeno de los equipos, el terremoto del 27/2 en Chile, nos mostró a los equipos de rescate, de bomberos, del ejército, de carabineros y a la propia comunidad organizada para superar la tragedia. Por otro lado vimos a equipos de gobierno absolutamente desconcertados y a vándalos que como masa o como equipos organizados nos mostraron el peor rostro de la humanidad.

Con el mundial fuimos testigos de equipos absolutamente fallidos como la Selección de Francia, o ejemplos inestimables de liderazgo como el de la Selección Chilena y el fenómeno Bielsa, dentro y fuera de ella, las Selecciones de Brasil y Argentina con liderazgos mesiánicos que fueron incapaces de extraer lo mejor de cada una de las estrellas bajo su mando y quizás los ejemplos más valorados que desde un liderazgo humilde e integrativo logran sorprender al mundo con las Selecciones de Uruguay y España finalmente campeón mundial.

Y por último con la odisea de los mineros, conocimos lo mejor de la condición humana, tanto en el equipo que la circunstancia formó entre los 33 de Atacama, como entre los rescatistas, las familias de las víctimas y el equipo de gobierno encargado de la gesta del rescate.

Dado esto me parece interesante rescatar una serie de punteos acerca del tema.   

¿Qué es un equipo?

Equipo, unidad, cuadrilla, club, pandilla, grupo, banda, panel, comisión, fuerza de tarea... estos tér­minos relacionados y sus definiciones alternas confunden a la gente con frecuencia. Nues­tra definición de equipo es:

Un grupo de personas con un grado elevado de interdependencia y dedicado a con­seguir un objetivo o terminar un cometido (tarea, proyecto, meta, etc.).

En otras palabras, los integrantes de un equipo están de acuerdo en un objetivo y en que la única forma de conseguirlo es trabajar juntos.

Algunos grupos tienen un objetivo común, pero no colaboran para alcanzarlo; por ejem­plo, muchos equipos administrativos en realidad son grupos, porque trabajan independientemente para conseguir el objetivo.

Algunos grupos colaboran, pero no tienen un objetivo común; por ejemplo, la mayoría de nosotros nos relacionamos unos con otros en las reuniones, pero cada quien parece tener su propia meta. Así, tales reuniones no constituyen verdaderos equipos.

¿Por qué aprender acerca de los equipos?

Los equipos son cada vez más importantes en las empresas actuales. Veamos a continuación algunas de las nuevas exigencias impuestas al trabajo en equipo.

Estructuras de las empresas:

En la última década, las estructuras jerárquicas tradicionales de las empresas han sido sustituidas por estructuras de equipos. Este cambio ha aumenta­do la demanda de actividades de capacitación de equipos, puesto que tiene más sentido ca­pacitar así a los empleados, dado que van a trabajar en equipo.

Interacción mundial:

Los adelantos tecnológicos en las comunicaciones y los viajes han convertido las distancias en una variable insignificante y han multiplicado los equipos internacionales. Este avance ha impuesto nuevas exigencias al trabajo en equipo, que com­prende participantes de muchas culturas. Además el acceso a las comunicaciones por Internet, las noticias al instante, la televisión por cable hacen que aunque no trabajemos con gente de otras culturas, la gente con la que trabajamos está más informada, sabe de más cosas, se entera mucho más rápido de lo que sucede en otros lados y, a partir de esto, puede imitar conductas, actitudes y deseos de otros países o lugares que jamás visitarán en su vida.

Interacción virtual:

El correo electrónico, Internet y las intranets y las redes sociales como Facebook, Hi5, My Space, Twitter, Linkedin o Xing, entre otras, han creado nuevas formas de equipos cuyos integrantes tienen poco o ningún contacto personal. Esta situación ha creado una demanda de aptitudes mecánicas e intelectuales para el manejo de la tecnología y los intercambios en el ciberespacio.

Cambios en el mercado laboral:

Los empleados nacidos después de los ’70 y ‘80, que crecie­ron con los videojuegos, tienen formas de vida y trabajo que difieren de quienes na­cieron antes. El trabajo en equipos con integrantes de esta generación y anteriores ha creado una demanda de nuevas estructuras y métodos.

Mayores facultades:

En todo el mundo, los ciudadanos quieren participar en las decisiones políticas de los gobiernos locales y nacionales, y los empleados se empeñan en ser parte de las decisiones que toman los administradores en el trabajo. Se requieren nuevas técnicas de equipo para abarcar masas grandes en cambios estratégicos en tiempo real.

Grupos de auto ayuda:

Hemos vuelto a descubrir las ventajas de recibir y dar capacitación y terapia compartiendo experiencias, ideas y destrezas unos con otros. Esta tendencia ha creado una demanda de nuevas formas de equipos sin líder.

¿Qué clases de equipos hay?

Hay muchas índoles de equipos, lo mismo que muchas palabras para describir cada una. Presentamos un catálogo de equipos especialmente útil:

1. Grupos de trabajo naturales. Personas que trabajan juntas todos los días: misma ofi­cina, mismo lugar, misma máquina y mismo proceso.

2. Equipos comerciales. Equipos multifuncionales que supervisan una línea particular de productos o un segmento de la clientela.

3. Equipos gerenciales, ejecutivos. Grupo de gerentes del mismo nivel y la persona a la que le reportan.

4. Equipos gerenciales, “ejes”. Red descendente que comienza con el equipo ejecutivo y en la que cada gerente es miembro de un equipo dirigido por su jefe y dirige al equi­po de sus subordinados directos.

5. Equipos de nuevos productos y diseño de servicios. Grupo multifuncional encarga­do de rediseñar todo o parte de un producto o servicio.

6. Equipos de rediseño de procesos o reingeniería de sistemas. Son parecidos a los equipos de nuevos productos y diseño de servicios, pero se ocupan de las operaciones internas que crean y entregan el producto o servicio.

7. Equipos de proyectos de mejoras. Grupos de trabajo naturales o equipos multifuncio­nales cuya responsabilidad es realizar alguna mejora necesaria en un proceso; una ta­rea ad hoc.

El juego y las técnicas lúdicas para el entrenamiento en las organizaciones

Diferentes autores han estudiado el fenómeno de lo lúdico en el hombre desarrollando distintas teorías y aportes para la sicología, la pedagogía y la sociología, recogemos a continuación algunos aprontes y definiciones sobre el juego:

J. Huizinga:

El juego es una acción o una. Actividad voluntaria realizada en ciertos límites fijos de tiempo y lugar, según una regla libremente consentida pero absolutamente imperiosa, provista .de un fin en sí, acompañada de una sensación de tensión y de júbilo, y de la conciencia de ser de otro modo que en la vida real.

W. M. Wundt:

El juego es el niño del trabajo, no hay forma de juego que no encuentre su modelo en alguna ocupación seria que le precede en el tiempo.

F. Schiller:

Quede bien entendido que el hombre sólo juega en cuanto es plenamente tal, y sólo es hombre completo cuando juega.

A. Aberastury:

El mundo lúdico se origina en ]os primeros juegos de pérdida y recuperación, encuentro y separación.

José Ortega y Gasset:

El juego es un esfuerzo, pero que no siendo provocado por el premioso utilitarismo que inspira el esfuerzo impuesto por una circunstancia del trabajo, va reposando en sí mismo sin ese desasosiego, que infiltra en el trabajo la necesidad de conseguir a toda costa su fin.

Melanie Klein:

Los juegos y las fantasías en que se basan, son una elaboración de la escena primitiva.

D. W. Winnicott:

El jugar tiene un lugar y un tiempo... No se encuentra "adentro" [...] tampoco está "afuera". [...] Jugar es hacer. [...] Es bueno recordar siempre que el juego es por sí mismo una terapia. [. . .] En él, y quizá sólo en él, el niño o el adulto están en libertad de ser creadores.

S. Freud:

Entre las peculiaridades psicodinámicas del juego se desta­can: a) se basa en el principio del placer; b) logra la transfor­mación de la pasivo en activo, merced a la cual el niño obtiene la vivencia de dominio de sus experiencias traumáticas; c) satisface la compulsión a la repetición por el aprendizaje que con él se logra y por el placer derivado de la repetición misma.

Jean Piaget:

El juego es el producto de la asimilación que se disocia de la acomodación antes de reintegrarse en las formas de equili­brio permanente, que harán de él su complementario en el pensamiento operatorio o racional. En este sentido, el juego constituye el polo extremo de la asimilación de lo real al yo, y participa al par, como asimilador, de esa imaginación creadora que seguirá siendo el motor de todo pensamiento ulterior y hasta la razón.

“No dejamos de jugar por que nos volvemos viejos, nos volvemos viejos porque dejamos de jugar”

DIFERENCIAS Y SIMILITUDES ENTRE JUEGO Y TRABAJO

Significado de las palabras juego y trabajo.

Trabajo:

-         Esfuerzo del hombre aplicado a la producción de riqueza.

-         Ocuparse de algún ejercicio, obra, cargo u oficio.

-         Poner esfuerzo, disponerse a realizar alguna cosa con método y orden.

-         Aplicarse física o mentalmente en la ejecución de alguna cosa o por conseguir algo.

Juego o de jugar:

-         Ejercicio sometido a reglas.

-         Hacer alguna cosa con la única finalidad de divertirse o entretenerse.

-         Combinar - Convenir - Comprometerse - Arriesgarse. - No ajustar - Burlar - Festejar - Bromear - Hacer travesuras.

TRABAJO

1. En gran medida impuesto socialmente.

2. Se expresa en el campo de la realidad.

3. Prevé desarrollo y desenlace.

4. Produce bienes o servicios.

5. Valora resultados. Tiene patrón de rendimiento explícito o implícito.

6. Se reglamenta de acuerdo con objetivos previos, fijados de antemano, que exigen plan, dirección y método

7. Puede o no producir placer.

JUEGO (en su modelo original)

1. Libre, en el sentido de que no es impuesto desde afuera.

2. Ficticio, en el sentido de que se articula en una situación irreal, con límites propios de espacio y tiempo.

3. Incierto, en el sentido de que no prevé desarrollo y desenlace.

4. Improductivo, en el sentido de que no produce bienes ni servicios.

5. Valora proceso. No resiste patrón de rendimiento explícito o implícito.

6. Reglamentado, en el sentido de que establece libremente una conven­ción deliberada, postulada y riguro­samente aceptada.

 7. Produce placer, hay desafío perma­nente a la diversión.

 

ALGUNOS APUNTES SOBRE EL ADULTO Y EL JUEGO

El juego sirve al adulto para participar de un proceso de “reaprendizaje”, en el sentido de que vuelve a aprender determinados contenidos, pero desde una perspectiva distinta, a veces hasta opuesta a la instituida.

El adulto es preso de una serie de articulaciones defensivas, las que por obra del juego y en un clima divertido, sufren serias y saludables transformaciones.

Para que esto ocurra, el juego debe tener en cuenta una serie de requisitos, a saber:

1. La propuesta debe ser lo suficientemente ambigua como para que permita la apertura de nuevos caminos para la resolución de problemas.
2. El material, si es que se utiliza, debe ser lo suficientemente desestructurado, para que permita interminablemente la construcción y la destrucción, el armado y el desarmado (Telas, cuerdas, papeles, tijeras, elásticos, masas, lanas, etc.)
3. El campo de juego debe ser específicamente marcado.
4. Se deben establecer reglas básicas que faciliten la convivencia entre los participantes tanto individuales, como equipos.

LA SIMULACION

Simular significa “dar apariencia a una cosa de otra”. Cuando un animal adopta determinadas características de su entorno para camuflarse o imita el aspecto de otra especie, simula los rasgos que le son útiles para facilitar su predaci6n o su camuflaje contra los predadores. En el mismo sentido, cuando un niño simula que está enfermo para no ir a la escuela, presenta un conjunto de síntomas que le permiten engañar a los que le rodean, con este fin. En cualquier caso la simulaci6n es “un disfraz”.

En la historia cultural, al principio en sus formas más sencillas e indivi­dualizadas, con el juego de rol, el mimo, el simulacro, y más tarde en formas colectivas con el carnaval, que los historiadores interpretan como la simulaci6n de una revoluci6n.

En nuestros días, la simulación, en un sentido científico y peda­gógico, puede cubrir objetivos muy variados.

EL JUEGO

El juego denota un conjunto de fenómenos de naturaleza heterogénea que la lengua española reúne en un mismo vocablo. Huizinga señalaba, en este sentido, que “no es una casualidad que los pueblos que en gran medida han tenido el juego en la sangre, dividan esta actividad en numerosas palabras diferentes”. Este es el caso de la lengua inglesa (como ocurre con el sánscrito, el chino y el griego).

El juego se descompone en esta lengua en “game”, “gambling”, “play” y “playing”.

El juego “game”

La definición más general del juego “game” la da Bemard Suits, “El juego game está constituido por un conjunto de actividades que los participantes aceptan realizar en determinadas condiciones, para conseguir un fin”.

El juego “game” es un juego de cooperación y/ o de competición entre adversarios/ compañeros, que obedecen unas reglas precisas y persiguen uno o varios fines. En este sentido, el juego "game” es una situación estructurada que se define en relación con dos dimensiones:

1. El grado de interdependencia de los participantes, y
2. El grado de convergencia o divergencia de sus intereses.

El juego “gambling”

El término juego puede significar también “gambling” y cubre parcialmente el “alén” o juego de azar de Roger Caillois. El juego “gambling” es un juego de apuestas (en general con dinero) en una situación de incertidumbre. Mientras que en el juego “game” las estrategias son deterministas, en el juego “gambling” los resultados están determinados por un mecanismo que determina acontecimientos de una forma aleatoria (con una probabilidad conocida, como en el juego de la ruleta, por ejemplo, o supuesta, como, por ejemplo, en el caso de una apuesta sobre el tiempo que va a hacer al día siguiente).

Cuando hay “gambling”, el jugador no tiene adversarios con objetivos opuestos o convergentes (a menos que se considere la naturaleza bien o mal “intencionada”, lo que implicaría considerar en este caso el “gambling” como un caso especial de la teoría del juego.)

En este tipo de situaciones, la estrategia racional no puede prever lo que hará el compañero/ adversario, como en el caso de los juegos de suma-nula o no-nula, sino que tiene que determinar el criterio de decisión según el cual se llevará a cabo la elección.

El juego “play”

El juego “play” tiene su origen en el individuo. El juego está ligado a la improvisación. Por esta raz6n no es totalmente previsible. Se manifiesta por la aparici6n de conductas nuevas que son difíciles de inferir a partir de las conductas anteriores.

El juego “play” cubre un conjunto de actividades muy diferentes y variadas ¿Qué hay en común entre los juegos de competición de simulacro, de azar o de vértigo. O incluso entre los juegos del cuerpo y los juegos del pensamiento, entre los juegos individuales y los colectivos, etc...? ¿Es posible encontrar unos elementos comunes a todas las activi­dades que se desarrollan en esas formas? y no hemos citado el juego en la música, el teatro y todas las actividades artísticas en general...

El juego “play” es esencialmente apertura, posibilidad de cambio de perspectiva. Recubre múltiples actividades demasiado heterogéneas como para hacer posible una definición genérica.

Por esta razón, el juego en su sentido “play” no existe en tanto que no se haya definido la forma en que un jugador concreto se integra en una situación regida por unas reglas concretas y unas determinadas limitaciones. Es imposible trazar de una vez por todas una frontera estable entre el juego “play” y el no-juego. Factores contingentes a determinadas situaciones renovadas constantemente permitirán precisar de forma adecuada en qué medida es lúdica o no una actividad. Establecidas estas precisiones sobre el carácter fluctuante de los parámetros en las situaciones de juego, nos queda por definir qué se entiende por lúdico, ya que los juegos de simulación y el conjunto de métodos de enseñanza a los que nos estamos refiriendo están relacionados con formas de conducta de aprendizaje com­prendidas en esta dimensión.

ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN LÚDICA EN LAS CONDUCTAS DE APRENDIZAJE CUANDO SE UTILIZAN TÉCNICAS DE JUEGOS DE SIMULACIÓN

Hay una gran variedad de teorías e interpretaciones de la naturaleza, la función del juego etc.... Todos los autores están de acuerdo en considerar que la característica esencial de una actividad con un fuerte componente lúdico es la de estar intrínsecamente motivada, mientras que el trabajo está extrínsecamente motivado. Debemos entender, por tanto, que la actividad de “trabajo puro” no puede existir sin un objetivo a alcanzar (recompensa, etc.). Cuando la recompensa desaparece, la actividad tiende a extinguirse por sí misma, a no ser que sea necesaria al organismo para satisfacer necesidades esenciales para el mantenimiento del equilibrio e su funcionamiento. Por su parte, las actividades puramente lúdicas están determinadas por variab­les internas que reflejan tendencias generales.

Hasta ahora las actividades lúdicas sólo eran admitidas en el tiempo del ocio, porque en la mayoría de los casos aún hoy el juego es considerado cómo una actividad de distracción o divertida, en el mejor de los casos. Sabemos hoy que el juego es uno de los mejores vehículos para el aprendizaje, y esto no implica desorden o falta de reglas o encuadre, muy por el contrario, el juego es una actividad que debe ser planificada y controladamente ejecutada.

El jugador, participa del juego asumiendo distintos papeles, lo que le da distintas perspectivas de análisis. Podríamos decir que hay una primera perspectiva que es la del que actúa sobre el medio (protagonista). Otra perspectiva es la del observador; es decir que la participación no es un continuo en cuanto a intensidad, hay momentos en que actuamos y otros en los que observamos a los otros actuar. Por otro lado está la perspectiva desde las reciprocidad de las actitudes, es decir yo actúo y recibo una respuesta, ésta, a pesar de que actúa en cierta forma como un feedback a mi acción, es, en muchos casos inesperada.

Otros principios que debemos tener en cuenta es que cada uno de los participantes genera sus propias metas a lo largo del juego, estas son absolutamente independientes de las reglas dadas y las metas y objetivos preestablecidos por el coordinador antes de jugar. Esa generación de metas propias desencadena dos fenómenos, la voluntad de llevarlas a cabo y la posibilidad de autoevaluarse a lo largo del juego, no sólo en referencia a los objetivos del mismo sino que también, a partir de lo que cada individuo desea lograr. A partir de esto último podríamos decir que cada una de las experiencias “personaliza” el juego, es decir lo hace una experiencia absolutamente única cada vez que el mismo se ejecuta.

CÓMO SE FAVORECE LA DIMENSIÓN LÚDICA

1.      Escenificación: Se debe crear una “ilusión verosímil” para los participantes. Esta situación se logra a partir de varias posibilidades, las que se deben escoger de acuerdo a las posibilidades de la organización. El ámbito físico es importante en determinados contextos, tanto en sala como out door. Un martillo para un juez, una mesa bien puesta, una computadora con datos verdaderos, etc.

2.      “El abandono” del jugador y la función del disfraz: Al juego sólo se entra si se logra generar un marco de “confianza”, esto se logra si el jugador asume realmente su “nueva identidad” La construcción de una “máscara” en sentido figurado, contribuye a este efecto. Es decir sólo si el actor se apropia del personaje, la magia del juego va a ejecutarse.

3.      El ritmo del juego: El recorrido por la actividad tiene un ritmo, al igual que una sinfonía, ningún instrumento puede entrar a destiempo, por consiguiente es indispensable que el coordinador marque, pause y permita el desarrollo de los tiempos para que cada participante termine su tarea, antes de pasar a la siguiente etapa del juego.

4.      La incertidumbre reproduce una de las condiciones esenciales, la más sorprendente, de la vida, cuando está asociada con la toma de decisiones, genera angustia o esperanza. Estas dos formas de expectación y todas las matizaciones intermedias entre ellas, pueden ser inducidas por una situación de juego de simulación. Según creemos esta situación de tensión es una de las más motivadoras en la situación de juego.

5.      La disposición del espacio: El espacio necesario para la actividad elegida es primordial para su éxito, si hay trabajo grupal debe haber lugar para cada grupo, si se trata de una asamblea, lo mismo.

6.      Otras cosas que influyen en lo lúdico: La gratitud, es decir la disposición a comprender y acoger de cada uno de los participantes, la ausencia de evaluación, entendida como censura a la actuación de los otros. La ruptura del juego con la rutina, la paradoja de la implicación y la distancia de los roles. Sin olvidar nunca la importancia del cuerpo, uno “actúa” por lo tanto se expone no sólo intelectualmente, sino en cuerpo y alma.

RECOMENDACIONES PARA EJERCER LA TAREA DE COORDINADOR DE JUEGOS

a. Ser capaz de "meterse en el pellejo" de los integrantes de su grupo. Un gesto, un movimiento, una conversación de éstos deben ser tomados como elementos que es posible incluir en el campo de juego. Todo dato caerá en su "caja de resonancia" como si fuera propio, para luego brindarlo a la matriz grupal con el objeto de ser elaborado imaginariamente, metabolizado, transformado.

b. Es importante que se proponga lograr en forma continuada la integración de dos procesos, con referencia a la conducción de su grupo de juego. Por un lado, la repetición de las escenas (para favorecer una buena progresión en el desarrollo de los núcleos creativos) y por el otro, armar los climas de sorpresa y misterio (lo difícil, lo inalcanzable, lo prohibido, lo sorpresivo, elementos que incitan a la invención y el descubrimiento). Específicamente, lo de preservar el misterio, como verdadera garantía de la supervivencia del hombre, debería ser tarea de todos los educadores.

c. Estar siempre dispuesto a incluir el dato insólito, sin temor al ridículo o a sentirse pueril, infantil, loco o inadecuado.

d. Entrenarse en forma especial para poder verbalizar o ejecutar corporalmente el mayor disparate dentro de la mayor seriedad posible. Esta aparente paradoja activa sensorialmente el campo imaginario grupal.

e. Ofrecer juego a sus coordinados, sólo si previamente com­prueba que dicho juego es de su gusto. Dar sólo aquello que también uno preferiría recibir .

f. Tratar de sentir en todo momento, por un lado que está jugando con sus pares y, por el otro, que está capacitado para poner un buen límite en cualquier situación. Se requiere el activado de dos roles, el de hermano-"yunta"- par y el de padre-madre con autoridad responsable.

g. Ser actor, maestro que conduce al descubrimiento y la invención ya la vez conductor general de la dinámica grupal. Todos estos roles, además, deben producirle una cuota considerable de placer. Si esto no ocurre, hay que acudir prestamente a revisar la situación general del trabajo.

h. Cuando antes, durante o después de la coordinación comienza a sentir efectos tales como miedo, rabia, sueño o algún otro, debe pensar que hay elementos en el campo de juego que están produciendo o determinando dicho efecto. Su "caja de resonancia" está operando, por lo general, adecuadamente; aunque por el momento no entienda en forma racional lo sucedido.

i. Permitirse en forma abierta los cambios de conducta perso­nales que le acarrea el ejercicio de este rol en una actividad con alto margen de libertad. La desestructuración defensiva opera en forma de espejo en todos los integrantes del grupo, incluido el coordinador .

ALGUNAS SUGERENCIAS PARA LA FORMACIÓN DE COORDINADORES O ANIMADORES DE JUEGO

a. Esencialmente, la tarea no pasa tanto por la enseñanza de técnicas ni por la lectura o estudio riguroso del tema. Senci­llamente, pasa por ayudar a rescatar en ellos el deseo de jugar o, lo que es más, sus vivencias infantiles de juego. Si no le interesa jugar no podrá inducir a los demás a hacerlo.

b. La tarea también pasa por ayudarle al saneamiento de sus escenas deterioradas, bloqueadas, sin juego o movimiento. Por ejemplo. un coordinador que tiene escenas internas bloqueadas de lucha, seguramente no dejará a sus coordinados disfrutar de la lucha, cualquiera sea la característica que ésta tenga.

c. Es importante también que permanezca en forma conti­nuada en contacto con distintos aspectos de la creatividad (jugar - pintar - bailar - ir al teatro, al cine, al circo, etc.), fuentes de gratificación permanente. Debe poseer una cuota de placer "al­macenada" , porque lo real es que no puede brindar a los demás lo que él no se brinda. Sería muy cruel intentar proporcionar placer a otros sin permitírselo previamente.

BIBLIOGRAFÍA 

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Homo Ludens, J. Huizinga, Fondo de Cultura Económica, México

Juego y Vida, la conducta lúdica en el niño y el adulto, Hilda Cañeque, El Ateneo, Buenos Aires,1991

El Juego de la Negociación, Elizabeth M. Christopher y Larry E. Smith, Editorial Legis, Bogotá 1992

Juegos Creativos para la vida moderna, José David, Editorial Lumen- Humanitas, Buenos Aires, 1997

Juegos para educadores, padres y docentes, Gladis Brites de Vila y Marina Müller, Editorial Bonum, Buenos Aires, 1989

Equipos de Trabajo, actividades y juegos de integración, Sivasailiam Thiagarajan y Glenn Parker, Editorial Prentice may, México, 2000

Aprendizaje y organización, Ernesto Gore y Diane Dunlap, Editorial Tesis, Buenos Aires, 1988

La Educación en la Empresa, Ernesto Gore, Editorial Granica, Barcelona, 1996

Dinámica de Grupos, Marvin E. Shaw, Editorial Herder, Barcelona 1989

Práctica de la Dinámica de Grupos, Klaus Antons,  Barcelona 1990

Material Propio de Seminarios y Cátedras. Gabriel Nicolaievsky, Buenos Aires, Santiago de Chile, 1983- 2003

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Apuntes sobre los avisos de selección de personal

            Cuando hablamos de un proceso de selección externo el aviso en el diario sigue siendo uno de los medios más eficaces para acercar postulantes al proceso y aunque hoy en día, los medios digitales de búsqueda son las principales fuentes de reclutamiento, el diario lo supera, a veces ampliamente, en la cantidad de candidatos que acerca.

            ¿Ha ido cambiando la manera de redactar los avisos? La respuesta obvia es que si, de igual forma como ha ido cambiando la relación de las personas con el mundo del trabajo. No hace muchos años la idea fundamental era que la empresa, sobre todo si esta era grande y prestigiosa, con la sola mención de su nombre atraería decenas y a veces centenas de candidatos para ocupar un cargo y esta podría regodearse en el proceso de selección, dado que partía de la base de que “todos” quería una oportunidad de ser parte de su plantilla. Sin embargo, salvo en el caso de cargos básicos, el postulante de hoy, definido hace algunos años como “trabajadores del conocimiento” por Peter Drucker, sabe que los platillos de la balanza se han ido equilibrando, tal como cualquier transacción comercial que ocurre en el mercado global del siglo XXI, es decir la empresa ya no atrae con su sólo nombre o trayectoria, sino que debe generar un desafío que interese a los postulantes de manera que estos decidan entregar a la empresa “su talento”.

            ¿Qué es lo que significa esto en la práctica? Que ya no basta con la enumeración de los datos formales de un currículo, que debe contener sí o sí el candidato que postula, como son la edad, los estudios, la experiencia, el manejo de idiomas, etc., el aviso de hoy habla de una serie de intangibles que el candidato debe creer que posee para poder ser elegible para un cargo y aquí entran a tallar elementos como: la capacidad para tomar decisiones y asumir desafíos, para trabajar en equipo, para liderar, para establecer comunicaciones productivas, soportar la presión y otras que se leen domingo a domingo en las páginas con avisos de selección.

            ¿Qué es lo que ha producido este cambio? A mi entender son múltiples los factores que han llevado a esta situación y creo que pueden ser encadenados en dos ejes, el primero, que llamaremos eje de las personas, tiene que ver con el tipo de profesional que se está produciendo hoy en las universidades, los jóvenes que van egresando de las mismas son mucho más impacientes que los profesionales que se graduaron hace más de 15 años, el diseño de su carrera está mucho más centrado en su propio desarrollo que en la estabilidad laboral, quiere decir que si no hay desafío renuncio y cambio de trabajo, esto habla de una mejor autoestima, por lo que rápidamente se convence que la empresa donde está no aprovecha todas sus capacidades, por ende se va a estancar en su crecimiento así que, si alguien es capaz de ver en él la misma potencialidad que él cree tener, no dudará en migrar, incluso ante una oferta económica menor pero que ofrece posibilidades de crecimiento para su desarrollo laboral y personal. Desde este punto el aviso motivador que habla de capacidades o competencias diferenciadoras para ocupar una posición es fundamental para hacer clic en la mente de este potencial ocupante.

            El segundo, al que llamaremos eje organizacional, tiene que ver con la modificación que se ha producido en las últimas décadas en la administración de Recursos Humanos en las organizaciones, fundamentalmente con la administración por competencias, donde los estudios o conocimientos profesionales, han pasado a ser una especie de Commodity y ya no son válidos para la toma de decisiones de contratación. Con la introducción de los assessments centers donde se evalúa a los candidatos por competencias a partir de procesos donde se simulan situaciones reales del trabajo, las competencias blandas, como liderazgo, comunicación, capacidad de asumir riesgo y tomar decisiones, trabajo en equipo y otras de esa índole, son las bases fundamentales para la toma de decisión al momento de la contratación. Es importante agregar que ha sido también un factor importante para el cambio producido la prohibición legal de hacer mención de elementos discriminatorios en los avisos de selección, tales como buena presencia, edad, sexo y otros que menoscaben la igualdad de oportunidades en un proceso que de por sí es discriminatorio.

            Para terminar, ¿Qué es lo que pasa en Chile con esta situación? La primera es que aún conviven los dos mundos, el tradicional y este nuevo que acabamos de describir, lo segundo es que los candidatos aún no son sinceros con la asunción de sus reales capacidades y postulan sin reunir los requisitos solicitados, lo tercero es que el mercado aún busca entre profesiones muy bien delimitadas para cubrir los cargos vacantes, a diferencia de los países desarrollados que en la búsqueda del talento, bien escaso sí los hay, está dispuesto a contratar a un historiador, un artista o alguien de las ciencias sociales en general, para un cargo que se piensa normalmente para un ingeniero y viceversa. De todas maneras, como cualquier cambio que se produce en el mundo, este también, con las adaptaciones necesarias a nuestra particular cultura, es un camino sin retorno.

UNA MIRADA HOLÍSTICA EN EL DESARROLLO DE HABILIDADES DE GESTIÓN

 

Uno de los principales desafíos que enfrentan hoy las empresas es dotar de la capacidad de generar valor al cliente en todos sus cuadros, esto que desde el enunciado parece fácil, a la vista de lo que se exhibe en el día a día, dista bastante de ser una realidad.

La división operativa de las empresas sigue siendo una de las mejores formas de desentenderse de la necesidad del cliente y consecuentemente con esto de la propia subsistencia. Sin embargo debemos reconocer que en la última década del siglo XX se hicieron avances notables, sobre todo desde la invasión de la Gestión Total de la Calidad. A pesar de dichos avances, el servicio o, más que esto, la conciencia del negocio y por ende la posibilidad tanto de Generar como de Agregar Valor desde cualquier posición dentro de la empresa es aún lejana.

Uno de los principales frenos para que esto opere en las organizaciones es la distancia que se establece muchas veces entre la Elit que ocupa los cargos de alta dirección y las bases operativas de la empresa. Esa distancia que debiera ser salvada por los ejecutivos y mandos intermedios en su papel de puente entre ambos mundos, actúa muchas veces como barrera, dado que, dichos ejecutivos medios careces de las habilidades necesarias para liderar estos procesos donde cada integrante de la empresa debiera actuar como un Intrapreneur (un pequeño empresario interno que gerencia su área de responsabilidad como un negocio).

El desarrollo de habilidades para liderar un grupo humano, implica dos grandes ejes temáticos: el primero es el que se refiere eminentemente a las habilidades técnicas indispensables para cumplir con las funciones del cargo, estas están dadas fundamentalmente por la formación académica de los funcionarios sumada a la formación desarrollada en la práctica del mismo o de posiciones similares en la misma empresa o en otras del mismo rubro.

La otra gran vertiente, dice relación con las habilidades inherentes al manejo de las relaciones interpersonales, tanto intra como extra empresa.

Toda intervención tiene una direccionalidad específica: el logro de las metas de la Empresa, además de las del área específica de desempeño y obviamente las personales. A partir del desarrollo de Competencias de Gestión mejora nuestra capacidad para relacionarnos con nuestro entorno de manera productiva y eficaz, tomando las mejores decisiones y conduciendo un equipo humano que se oriente al logro de objetivos como un equipo de alto rendimiento

Es importante para las Gerencias de Recursos Humanos realizarse la siguiente pregunta: ¿ Si la empresa mejora en su capacidad tecnológica, en el desarrollo de sus productos, en la administración eficiente de sus recursos, por que las personas haciendo o sabiendo lo mismo lograrán una mejora?

La tendencia primera sería la de aplicar herramientas de supervisión y liderazgo, que les permita a los ejecutivos o mandos medios desarrollar sus habilidades de gestión en la dirección y conducción, transformando a sus grupos de trabajo, en equipos de alto rendimiento.

Por lo tanto es de suponer que implementando programas tendientes a desarrollar habilidades de planificación y organización del trabajo, que incluyan el factor humano como elemento determinante para el logro del éxito, incorporen elementos para una mejor administración del tiempo propio y ajeno, desarrollen una metodología para el análisis y la resolución de problemas, incentiven la autonomía y las habilidades de toma de decisiones, de comunicación efectiva e incorporen variables de negociación para el logro más eficiente de las metas, son suficientes para el logro del objetivo planteado.

Sin embargo las habilidades que se buscan desarrollar a partir de lo expuesto requieren una estrategia holística del entrenamiento, es decir un compromiso de inmersión absoluta, una resocialización de las relaciones en la empresa, una nueva distribución del poder de decisión, mucho más cercano a la base organizacional, pero por sobre todo una ligazón directa entre entrenamiento, aprendizaje, gestión, resultado, remuneración y consecuencia, único camino posible para la instalación de la genética empresaria en cada uno de los funcionarios.

En nuestra práctica como consultores hemos desarrollado un programa que sigue la secuencia del esquema administrativo clásico, al que hemos llamado. “La Pizza del que Dirige” Como vemos en el mismo, las funciones del que dirige se dividen en cuatro grandes tareas: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. No tomamos en consideración aspectos técnicos de la actividad de cada uno de los participantes sino sólo lo que podríamos denominar aspectos soft de su desempeño.

Es muy importante destacar que cualquier intervención para que sea exitosa debe sostenerse sobre un trípode compuesto por:

1. mediciones acerca de la realidad actual del sujeto, en este caso una evaluación de 360ª además de una de estilos de negociación y otra de habilidades de dirección.
2. la intervención en si misma en modo de taller, donde se conjugan el desarrollo del recorrido de la pizza, la elaboración de un plan de negocios real para implementar en su área de responsabilidad además de la visión de negocios de la empresa expresada por la Alta Gerencia.
3. Un proceso de Coaching individual al finalizar los talleres donde se acompaña a cada uno en la implementación de su propio plan y una evaluación de cambio (segunda toma del 360ª) no antes de los seis meses del primero.

Este modelo el que con diseños apropiados y a mediada, hemos implementado en distintas organizaciones del ámbito nacional, ha permitido en algunos casos ahorros sustantivos de costos como producto de una mejor conceptualización del negocio, en otros ha generado reingenierías en la estructura de recursos humanos permitiendo un mejor aprovechamiento de los recursos humanos disponibles y por último ha facilitado una visión más totalizadora de las empresas con el derribado de las barreras que artificialmente se producen a través de la división operativa de las organizaciones.

En contextos de incertidumbre como los que vivimos en la actualidad uno de los principales errores que cometen las organizaciones es ajustar siempre por la variable humana, sin tener en cuenta los años de inversión que se han realizado en ese capital único de la organización, los costos de reposición del mismo en momentos futuros de posible expansión o la pérdida de identidad cultural que sufre la empresa. Una forma inteligente, entonces de abordar la incertidumbre es profundizando la eficiencia organizativa y la única forma de lograrla es a partir de intervenir en nuestra gente.