Acerca de las Personas y la Gerencia de RR.HH. en la empresa del siglo XXI

Por: Gabriel Nicolaievsky, Gerente General  TNG

                En 1997 una de las editoriales ligada a la Universidad de Harvard, da a conocer al mundo extramuros de dicha universidad el trabajo de uno de sus académicos, Dave Ulrich, que se transformaría en un best seller en los círculos gerenciales y en la administración de personas en el universo organizacional, nos referimos a “Recursos Humanos Champions”, Editorial Granica, 1998, Buenos Aires, en su edición para nuestro idioma.

                El nombre “Champions” de por sí curioso, no se refiere a alguien que haya ganado una competencia, sino que nos remite a la edad media, cuando el “Campeón” de un ejército o en una justa de caballeros hacía referencia, al mejor de todos, en el sentido de adalid o paladín, cuyo significado: guía o cabeza, se refería al “defensor denodado de alguna persona (el rey, su señor o el honor de su dama) o de una causa. Es decir entonces que Ulrich se refiere en su libro a la gente de RR.HH. como los adalides o defensores de la causa de las personas o la gente que componen una empresa, su fuerza de trabajo, el elemento que da vida a la organización y que permite que esta cumpla su Misión, sus metas y objetivos.

                Ahora bien, ¿cómo una referencia a la edad media, uno de los momentos más oscuros en la historia de la humanidad, puede ser considerada como una luz nueva de lo que debe ser la gestión de Recursos Humanos en las organizaciones del siglo XXI? Considerando que queremos ver al momento en que vivimos como el de mayor capacidad creativa de todos los tiempos, un mundo absolutamente plano, en el sentido que a este término da Thomas L. Friedman, en su libro “El Mundo es Plano”, o sea un mundo donde fronteras y posibilidades de comercio y desarrollo exceden a los estados nacionales e inclusive a los límites entre empresa competidoras.

                Ulrich se refiere entonces a cómo, a partir de la gestión de RR.HH. se puede crear valor para las organizaciones y este tema, que debería ser un mandato para cada Departamento de Recursos Humanos, en cada empresa en que haya uno, es precisamente la idea revolucionaria que su libro trae.

                Supongo que a esta altura el lector se preguntará: ¿Cuál es la novedad? Y por qué escribir estas líneas acerca de una idea que ya cumplió casi 15 años, la respuesta, estimados amigos, la encontramos en la práctica real de la gestión de Recursos Humanos en las empresas, en la segunda década, así es, ya segunda década, de este nuevo siglo; dado que en la mayoría de los casos la gerencia de RR.HH. y en la excepción, algunas de sus áreas de gestión, no sólo que no aportan valor alguno, sino que son fervientes ejecutores de destrucción de valor, a esta altura del partido y dada la realidad salvajemente competitiva de nuestros tiempos, se constituye en una acción imperdonable.

                Antes de profundizar en este último planteamiento, creo conveniente refrescar la memoria, o ilustrar a los que no están familiarizados con las ideas de Ulrich, un breve punteo de los planteamientos principales.

Ulrich y sus ideas sobre lo que debiera ser la gestión actual de recursos humanos.

                El planteamiento fundamental del autor es desafiar a los profesionales de RR.HH. a realizar una migración en el norte de la gestión de personas al interior de las organizaciones, desde una actividad eminentemente transaccional (dar apoyo a las áreas de negocio en sus necesidades de mantención, búsqueda, selección, contratación y entrenamiento) hacia un área de gestión estratégica, donde RR.HH. se transforme en un socio en los negocios de la organización, convirtiendo a cada una de sus intervenciones en un generador de valor para los productos o servicios que la empresa entrega al mercado.

                Para que esta sociedad sea posible RR.HH debe cumplir con 4 roles específicos:

1.       Ser socio estratégico: Los profesionales de RR.HH: se convierten en socios estratégicos cuando participan en el proceso de definición de la estrategia empresarial, cuando hacen preguntas que llevan la estrategia a la acción y cuando diseñan prácticas de RR.HH. que se alinean con la estrategia empresarial.

2.       Ser experto en la administración de recursos humanos: Debe distinguir al profesional de RR.HH. su eficiencia administrativa, es decir su primer deber con respecto a la empresa es asegurar la eficiencia administrativa de la gestión de RR.HH. Nos referimos aquí a todas las funciones de carácter higiénico que competen a esta gerencia.

3.       Ser el defensor de los trabajadores: Deben ser defensores de los trabajadores y su voz frente a la empresa (distinto al rol sindical). Deben invertir su tiempo en conocer a los trabajadores y deben entrenar y alentar a los gerentes a que conozcan a sus trabajadores y generen relaciones de confianza con estos.

4.       Ser agente de cambio: Las organizaciones siempre están cambiando dado que la sociedad a la que sirven está en permanente transformación. La naturaleza del ser humano es conservadora, por lo tanto resistente al cambio. Es tarea de RR.HH. ser agente de cambio, es decir propiciarlo y buscar los mecanismos para que este suceda.

Este papel de Recursos Humanos como Business Partner (Socio del Negocio) surge ante la necesidad de enfrentar 8 desafíos que impone la realidad competitiva a las organizaciones de nuestro tiempo, ellos son:

1.       La globalización,

2.       La continuidad de la cadena de valor,

3.       El aseguramiento de la rentabilidad del negocio,

4.       Centrarse en las capacidades de las personas y la organización,

5.       Gestionar y facilitar el cambio,

6.       Incorporar las nuevas tecnologías,

7.       Tener la capacidad de atraer, medir y retener el talento y el capital humano, y

8.       Tener en cuenta que la racionalización de los recursos no siempre es transformadora.

Para dar respuesta a estos desafíos la administración racional de personas al interior de las organizaciones debe generar tres tipos de roles, el primero de ellos es lo que llamaremos el centro de servicios centralizados y estos pueden ser de carácter interno o tercerizados.  El segundo de ellos, son los llamados roles de especialidad y encontramos aquí cargos de dos tipologías, de especialidad administrativa, cómo es por ejemplo el Payroll, contratos, altas, pagos de leyes sociales, entre otros y aquellos de especialidad funcional como son: reclutamiento y selección, entrenamiento, administración del talento, por nombrar algunos. Por último el tercer tipo de rol a crear son los que llamaremos generalistas de RR.HH., estos son profesionales a cargo de un área del negocio y donde participan de su gestión estratégica y vinculan al negocio con los servicios entregados por RR.HH. a partir de integrarse como miembro de los equipos de la línea como uno más y además como asesores de las distintas gerencias en la tarea de gestionar a sus equipos que cada uno de ellos tiene como función indelegable.

Para el cumplimiento de este planteamiento, los profesionales de RR.HH. deben prepararse y salir del espacio de comodidad logrado a través de los años y que les permitirá de una vez derribar la mitología instalada en la línea con prejuicios tales como:

·         Los que trabajan en recursos humanos quieren ser populares o les gusta la gente.

·         Cualquier persona puede trabajar en recursos humanos,

·         Las tareas de recursos humanos son de carácter soft y por lo tanto no deben rendir cuentas,

·         RR.HH. sólo se centra en los costos que deben ser controlados,

·         Recursos humanos es la policía organizacional y su tarea está centrada en que la gente cumpla normas y reglamentos,

·         RR.HH. son puras modas que poco aportan a la tarea y al negocio.

Muchos de estos mitos son alimentados por las actitudes de los propios profesionales de Recursos Humanos, quiere decir entonces, que para desterrarlos no alcanza con la implementación de nuevos estándares y procedimientos, sino que se requiere un cambio profundo en las convicciones de estos profesionales, pero sobre todo en el tipo de capacidades y competencias para el ejercicio de los cargos.

¿A que nos referimos con la construcción de valor desde RR.HH?

                ¿Te has preguntado alguna vez cómo es vista la gerencia de RR.HH. al interior de tu empresa? ¿Usan nombres tales como “Recursos inhumanos” para referirse a ella? 

Recursos Humanos y su plan estratégico para convertirse en socio del negocio.

                El primer punto a tener en cuenta es ¿Cuál es el espacio para transformar a RR.HH. en socio del negocio?  La pregunta no es banal, dado que en muchas organizaciones este espacio no está dado y requiere un esfuerzo para concretar su generación. Y es a partir de esta idea que surge una segunda pregunta, ¿Tiene la empresa el interés de que la gerencia de RR.HH. participe en esta sociedad a la que hacemos referencia? Es decir, ¿su voz es una voz autorizada en términos de conocimiento del negocio, tiene la capacidad de realizar aportes para administrar las fricciones que enfrenta la organización de cara a la competitividad de los tiempos actuales y el requerimiento de flexibilidad y capacidad de adaptación a dicha demanda y la consabida resistencia al cambio que esto produce? La propia gerencia de RR.HH. ¿está cómoda con su rol de staff y con la gestión de actividades de tipo transaccional que implica dar servicios a partir de los requerimientos de la línea, es decir de forma reactiva? Y si esta situación no le produce comodidad, ¿tiene la gerencia y sus integrantes las competencias para instalarse en este nuevo rol?

                A partir del intento de dar respuesta a estos interrogantes es que surge la necesidad de establecer un plan estratégico para el área de Recursos Humanos, de manera que la transición de modelo sea un proceso planificado y ordenado, capaz de generar las herramientas de apoyo que requiere su tarea, esté preparado para entregar las competencias necesarias para esta nueva gestión a sus colaboradores y, de no ser esto posible, recurra al mercado para obtener los profesionales idóneos; pero sobre todo para que genere en la organización la capacidad de gestionarse a partir de este nuevo modelo, donde “el problema de los recursos humanos no es el problema de Recursos Humanos” sino de la organización como un todo.

                Esta última frese encierra la piedra basal de las dificultades pare el desarrollo de este modelo en las empresas que se han acostumbrado, desde hace mucho tiempo, a que los problemas de la gente son de RR.HH. área absolutamente de apoyo, que gasta los recursos que generan las gerencias productivas de la organización y que sólo se justifica su existencia si su presencia pasa lo más desapercibida posible, teniendo en cuenta que su mayor visibilidad se produce en el momento en que se equivoca o que su respuesta o servicio no es oportuno.

                Pero entonces ¿Por dónde comenzar este arduo camino de transformación? Obviamente que el punto de largada es la alta gerencia y la definición del plan estratégico de la organización. Y aquí, a partir de nuestra experiencia como consultores, podemos decir que no importa el tamaño ni el origen de la empresa, sino que de la definición del papel que tiene el capital humano en la consecución de las metas organizacionales.

                En los últimos años hemos trabajado con varios tipos de empresas, algunas de ellas que enfocan su éxito en el prestigio y trayectoria de la marca y en la calidad de sus productos, que dado ese prestigio el mercado acepta como buenos, ocupando la gente un simple rol ejecutor pasivo de dicha estrategia que sólo será medida por el volumen de las ventas, estableciéndose como variable principal de competencia en el mercado al precio. En el ejemplo que nos ocupa se monta un escenario donde la variable RR.HH. es sólo un costo; y para tu información estimado lector estamos hablando de una multinacional estadounidense que es reconocida como el mayor jugador de su industria a nivel mundial, pero donde la gente tiene una permanente sensación de abandono, por lo menos en su filial chilena, añorando un pasado glorioso y buscando, en especial sus talentos, de forma permanente otros destinos. En este caso RR.HH. cumple un rol eminentemente higiénico de carácter bastante reducido dado que la mayoría de sus servicios son tercerizados o centralizados regionalmente fuera de Chile. A pesar entonces del tamaño de la empresa la dotación de RR.HH. es mínima y se ocupa fundamentalmente de tareas administrativas.

                Otro grupo de empresas con las que nos ha tocado trabajar y que diría son la mayoría, tienen un discurso corporativo que menciona a RR.HH. como el centro de su accionar pero que en la práctica dicha afirmación es contradicha día a día por la forma en que se ejecuta la tarea y donde el trabajo de RR.HH. es entonces eminentemente paliativo en el sentido que trata de reparar las fallas en el liderazgo de la línea y el consiguiente  mal clima interno que dicha situación produce. Como ejemplo de esto señalaremos a una empresa multinacional de origen chileno que agrega a lo dicho anteriormente una desorganización evidente en sus políticas y planes de RR.HH. entre la gerencia corporativa del área y sus filiales.

                El último tipo de organización es aquella donde la estrategia de RR.HH. es uno de los pilares fundamentales para la acción estratégica dado que en el capital humano de excelencia basa tanto sus estrategias de desarrollo futuro, inversiones y competencias en un mercado cómo el de commoditys   no renovables, en el caso del ejemplo que nos ocupa, líder mundial del negocio y con una vasta presencia en Latinoamérica.

            En esta organización, luego de la toma de decisión corporativa mundial de modificar su modelo de gestión y donde nos tocó realizar este cambio en el modelo de gestión de RR.HH. para transformarlo de un área eminentemente reactiva a la de transformar su gestión en una alianza estratégica de su gestión en conformidad con los lineamientos del negocio. Esta decisión tomada en el año 2009 se transformó en un arduo proceso de planificación que ocupó la totalidad del año 2010 con la intervención de distintas áreas tanto tecnológicas como de gestión apoyadas por diversas consultoras tanto internacionales como locales en cada uno de los once negocios que la corporación desarrolla en el mundo, siendo en uno de ellos y que tiene sus oficinas centrales en Chile donde nos tocó intervenir como consultora. Para ello Thinking Net Group conformó un comité de planificación conjunta con el HR Resourcing & Development Manager y la Team Líder del proyecto.

 

            Este comité luego de un trabajo de análisis y planificación desarrolló el modelo de intervención para cada uno de los tres tipos de perfiles que actúan en el departamento de RR.HH. de cada una de las filiales del negocio tanto a nivel corporativo local y sus centros productivos en Chile, USA y Oceanía.

 

            En los esquemas siguientes presentamos el modelo de intervención para la certificación de los ejecutores de dichos cargos (HR Administrators, HR Business Partners y HR Specialists)

PROGRAMA PARA HR ADMINISTRATORS 

PROGRAMA PARA HR BUSINESS PARTNERS

PROGRAMA PARA HR SPECIALISTS

Tal como se puede observar en los tres esquemas representativos de cada uno de los programas de estudio, el módulo 1 “El nuevo rol de la administración de RR.HH. es coincidente para todos los participantes siendo su desarrollo temático el siguiente:

Unidad 1: El modelo de gestión de HR en XXX.

•       XXX y su modelo de negocio

•       Descripción del modelo de administración de HR en XXX

•       Global Jobs (HR Admin  y BP)

•       Los especialistas de HR

•       El código de conducta del negocio

Unidad 2: HR como socio estratégico

•       Conocimiento del negocio

•       El significado de una estrategia de largo plazo

•       ¿Qué puede aportar HR al desarrollo de la estrategia del negocio?

•       ¿Cómo aportar al desarrollo de la estrategia?

•       Herramientas y estrategias de HR al servicio del desarrollo de la estrategia del negocio.

Unidad 3: El experto en administración de personas (Business Partner)

•       La influencia de la expertise

•        Liderazgo desde el conocimiento

•       Convertirse en coach/ consejero del Line Manager

•       Conocimientos necesarios para el cargo.

Unidad 4: El ciclo de HR

•       Talento, atracción y reclutamiento

•       Selección: Job description, competencias y procedimientos

•       Contratación

•       Inducción

•       Administración de HR

•       Capacitación y desarrollo de carrera

•       Retención

•       Evaluación del desempeño

•       Fin de la relación laboral.

Unidad 5: La voz de los empleados

•       Representatividad de la fuerza laboral frente al line manager.

•       Generación de confianza y respeto desde la expertise

•       Capacidad de escucha y manejo de la información, confidencialidad y uso de la misma.

Unidad 6: HR como agente de cambio

•       Organización, estructura  y necesidad de cambio

•       Manejo de la resistencia

•       Planificación del cambio y administración de los procesos

•       El BP como negociador entre los actores del cambio

Unidad 7: La comunidad HR

•       El BP como facilitador de la relación entre la línea y la comunidad de HR

•       La relación y los servicios requeridos y esperables de los especialistas

Unidad 8: Proveedores de servicios externos

•       Búsqueda de servicios externos

•       Relaciones con consultores independientes y consultoras

•       Otros servicios.

Cierre

                Como se puede observar la programación está centrada en habilidades soft, salvo en el caso de los HR Admin, donde fue absolutamente necesario nivelar los conocimientos de SAP, para la posterior migración a 1SAP en todo el proceso de gestión tanto en HR como en cualquier otro proceso de la compañía.

                Los módulos designados en cada programa fueron de carácter obligatorio para los actuales o futuros ocupantes de los cargos, de todas maneras sí el ejecutante de un cargo quería asistir a algún módulo de otro cargo, debía coordinarlo con su jefatura y de esa forma podía asistir,

                Este programa con pequeñas modificaciones fue estandarizado para ser repetido una vez al año para certificar a los nuevos ocupantes en los cargos diseñados.

NOTA:  Para cualquier consulta o comentario puedes dirigirte a gabrieln@thinkingnet.cl